2000年，因缘际会，张万能进入了预约诊疗领域，开始了长达十多年的创业历程。虽然业务是刚性需求，毕竟老百姓看病难、信息不对称问题一直存在，但看似前景不错的背后却是一条坎坷路，因为他的创业是从培育市场开始，也因期间相关政策的变动带来创业风险。

坎坷前进的预约诊疗创业路

1991年，从浙江大学生物医学工程毕业的张万能，进入了福州实达电脑。从最早的售后维修人员到品质管理、研发、财务、销售管理等等，一干8年，并在1996年陪着实达电脑上市。

1998年，作为客家人出身的张万能，跟许多在外拼博的客家人一样，毅然辞掉实达高管职务，开始创业。他最初想搭建一个为各大公司做售后的售后平台，但以失败告终。随后，他琢磨出了硬盘还原卡。那时学校机房电脑总被学生弄得乱七八糟，老师整理起来比较麻烦，而使用硬盘还原卡，设置好还原时间，一键即可操作。硬盘还原卡出来后比较火，销往到了30多个国家，幸运的他赚取了创业路上的第一桶金。

2000年，张万能开始做预约诊疗服务，进入医疗健康市场领域。预约挂号在当时还是一个全新的东西，要让医院理解为什么要做预约挂号服务;要让用户接受预约挂号服务，用张万能的话说：“那时国内还没有做这类的，我们不是第一家就是第二家。”不过，那时还不是网上预约，电话是当时主要的服务方式。

为教育用户，张万能采取的措施是派人去医院宣传。对此 “派出团队落地医院现场服务的基因，就深烙在健康之路身上。”张万能颇有些自豪，“总的来说，这两年别看医疗服务和移动互联网的结合，很火，但纯线上模式，还是很有局限。这一两年，我们发现原先积攒的线下服务模式及线下服务团队资源，非常有价值。在全国几百家医院，我们都派有服务人员，使得我们服务能够闭环起来，并形成其它人短期内无法逾越的行业门槛，这模式也被创投机构广泛认可。”

通过这种努力，健康之路开始积累一些医疗资源和用户，但创业路上难免有艰辛。张万能对创业邦记者表示：“其实2008年时，健康之路已经发展得不错，但2009年时，国家卫计委发了一个文件，规定医院不能与第三方合作去进行有偿预约挂号服务。”

对这份文件，张万能仍保留自己的质疑看法：“这文件模凌两可，而且很矛盾，因为物价局的价格清单中明确指出：计算机预约挂号服务一次可收取1元或3元的费用。另外，有服务肯定有成本，如果没有收费，企业怎么活?当时各地纷纷有一些区域性公司在做预约诊疗服务，这个政策一出来，死了一大波。我们依旧坚持，所以走得特别辛苦，特别累。”

转型以转诊吸引医疗资源 以医疗资源吸引用户

2009年前后，国家要求所有医院都要采取预约挂号服务，预约量成为医院等级评审的一个重要指标。有些医院是自建体系，这时也有一些大软件厂商、电信运营商、金融机构进入预约诊疗领域。

“此后，这领域竞争对手增多，变成了红海，无利可图了。”张万能以自身举例：“以我们千万级别规模的落地服务预约挂号估算，为每个用户完成所有服务需花费6-8块钱。而且医院也不喜欢只跟一家服务商合作。要引入更多的医疗资源，我们觉得要改变目前的模式，得为医院提供更多服务，让医院乐意和我们合作。”

那怎么做呢?健康之路从三方面进行了考虑：第一，提供的服务一定是符合政策要求，医院必须做的；第二，政策要求做，但目前医院还没精力做好的非医技类患者服务工作；第三，免费。最终，健康之路选择了双向转诊、分级诊疗。

张万能解释说：“国家要求双向转诊7、8年了，到底谁来做呢?如果政府做，做的方式是立项、招标，找个系统型公司去做系统、交付验收上线使用。另外，有些零散的转诊，没人专门服务，也让患者体验差。各种原因下，全国各地上线的很多转诊平台几乎都跑不起来。我们觉得最根本的原因是没有一个专业的运营或服务公司来运营。而且这本质上不是一套软件，而是一套包括平台+人员+运营的完整服务体系。一张纸质转诊单，如果没有软件，但有专门的服务人员，依然可以运行。”

抓住医院需求痛点，健康之路快速切入双向转诊服务领域，推出了无边界医疗服务平台，希望利用双向转诊服务吸引医疗机构到平台上。无边界医疗服务平台打破了原先各个医院独立运作的“信息孤岛”状态，让区域医疗资源真正可以流动起来，运作的结果是，医院很喜欢这套服务体系，一方面让他们原有的协作关系有个信息平台连接藕合起来了，而且流动智能化、标准化起来。另外，机构间的转诊协作，可以把医院间、医生之间，医院与行业协会、政府主管部门之间原来存在的微关系变成强关系，形成机构间、医生间的粘性社交网络。于是进入无边界医疗服务平台的医院，不是一家家，而是一批批自主加入。

目前，健康之路在延庆做了一个县级的转诊协作平台，用这个平台，连接起了延庆下级乡镇医疗机构;在宜昌做了一个地级市的;福建目前已经基本建立起全省的。另外，这也可以以龙头医院来做，把龙头医院的协作关系引进来。据张万能介绍，湖北省的妇幼医院进来后，通过转诊协作平台，与其有协作关系的60多家医院就自主接进来了。

张万能表示：“我们做起这个事情，符合我们基因，又能满足卫计委和医院的要求。做了后发现，医院以十倍速的速度增长，今年上半年就进来900多家医院。”

另外，无边界平台上还承载有其他服务，如分时段就诊、预约诊疗、满意度调查等等。未来，健康之路计划将其打造成一个开放性服务平台。张万能表示：“医院怕渠道多，怕麻烦，因为每个渠道都要对接，而且每家渠道都有不同服务流程。如果能够在院内形成统一的接口，然后院内形成统一的服务平台和流程的话，对医院来说，越多渠道越好。于是，我们与医院合作，帮医院管理这些渠道，形成统一的服务流程并做落地服务。这样的话，我们和所有渠道不是竞争，还可以合作起来，做落地服务。而获得的资源，健康之路将协助投放到各种自有及合作渠道上，如医院现场、呼叫中心、医护网、APP、微信公众号等等。”

股权清晰地迈向全国发展之路

2008年前后，健康之路现金流才平衡。那之后，健康之路的发展策略是量入为出。因为没有融资，所以按着收入多少花多少的思路发展。

而张万能在实达电脑公司的工作经历，决定了他不会局限于做区域性公司。他说：“我原来在全国性的公司做事，出来做事我不会把公司定位成一个区域性的公司。一旦有机会，就会走出去。我心里永远是个全国的版图。”

2004年的时候，健康之路尝试走出福州，这次并未成功，派出的团队全部回来了。2008年再次探索时，张万能改变了发展模式，试点了5个省份(江西、湖北、广东、陕西、浙江)，最后成功了四个。

张万能认为成功很重要的因素是股权清晰：“从福州走出来，我们走了5个省。到这5个省，不是设立办事处，而是找当地有资源的人，一起合作成立控股公司。双方的资源都不计算，大家硬碰硬都投现金。这样的好处是，第一，他真看好这事;第二，他有付出，会把当事业做。如果是打工者，没有把自己的钱投进去，一旦出现困难，他很容易放弃。浙江失败了，根本原因是对方投的钱不够，浙江控股公司是总公司投入80%资金，个人投入20%。而其他地方是总公司57%，对方43%。”

当各地业务都比较稳定时，在2010年时机恰当的时候，张万能通过股权置换方式，把子公司整成一个盘子，再让这些成熟团队走出去，扩大市场，目前全国大部分省市均已经设立分公司或办事处，成为业内第一个真正意义上的“全国性公司”。

目前，健康之路的主要收入来源患者增值服务与第三方机构服务授权合作收入，占总收入的70%左右;患者增值服务包括医生咨询，陪诊，预约体检，代领代寄报告单和一些其他的增值服务，如代煎药、配送药等。

整个公司有700人在做落地服务，而且人员还在增加中，预计以后每个月增加100多人;呼叫中心有150人左右，IT人员100多人。用张万能的话说：“我们是一家移动医疗服务领域的‘重’公司。”